איך המצאנו מחדש את המוצר שלנו (וגם העלינו את המחיר) לאחר שהבנו מי הם הלקוחות שלנו [case study]*..
הוורסיה הראשונה: מוצר לקהל הרחב
הרעיון
אחרי 5 חודשי הכנות היינו מוכנים. כל הקיץ חקרנו, בדקנו, למדנו, אספנו, הרצנו טסטים ובנובמבר הגענו לרגע האמת: הוצאנו את החוברת הראשונה!
הדפסנו 2000 עותקים, הזמנו משפחה וחברים לעזור לארוז, ושלחנו בדואר לכל הארץ (בחרנו יישובים שונים ובהם בחרנו באקראי אנשים, הדפסנו מדבקות ותכננו לבדוק סטטיסטית את ההיענות).
הרעיון שלנו היה לדרג קרנות נאמנות – כלי השקעה פופולארי בקרב הציבור הרחב – וע"י כך לתת למשקיעים כלי תומך החלטה, שישפר את תיק ההשקעות שלהם.
באותו זמן 90% מהכסף של הציבור הושקע בקרנות נאמנות שהיו שייכות לחברות בבעלות הבנקים (כגון פ.ק.ן בבנק הפועלים או פיא בלאומי), ורק כ- 10% הושקע בקרנות שהיו בבעלות גופים פרטיים (כמו אי.בי.אי, אנליסט ומיטב).
הקרנות של הבנקים – למרות שמשכו את רוב הכסף – לאו דווקא היו יותר טובות. למעשה, הן היו טובות פחות. אבל המשקיעים לא הכירו את הקרנות האחרות.
כשמשקיע הגיע לבנק, סיפרו לו רק על קרנות הבנק שלו (קשה להאמין, אבל כך היה*). מחקר שבוצע אז מצא שאם תשאל אדם באיזו קרן הוא משקיע תוכל לנחש בסבירות של 90% באיזה בנק יש לו חשבון.
כל זה קרה גם בגלל שלא היה דירוג קרנות בארץ, לא אובייקטיבי ולא אחר. היו רק ברושורים.
אנחנו חשבנו שהזמן בשל להביא לידיעת הציבור מידע בדוק, מהימן ואובייקטיבי על האפשרויות הרבות שקיימות (כמו ברוקרים פרטיים וסוגי קרנות) שייתן להם כלים לבצע בחירה מושכלת יותר.
בעשור שלפני כן הרעיון תפס חזק בארה"ב הברית, והפעילות האינטנסיבית של חברות הדירוג (ובמיוחד מורנינג סטאר) הביאה לגידול עצום בכספים שהופנו לקרנות נאמנות.
ככה שחשבנו שזה רעיון מצוין, שיועיל מאד למשקיעים הקטנים, יעזור לברוקרים הפרטיים להגדיל את חלקם, ויעודד את צמיחת הענף כולו. לא ציפינו לתופים ומצלתיים, אבל כן לקצת התלהבות..
החששות המוקדמים (שהתגלו כמוטעים לגמרי)
כשחשבנו על הרעיון, הדבר שהכי הדאיג אותנו היה איך נהפוך לסמכות מקצועית בתחום ואיך נגרום לאנשים לקבל את הדירוג שלנו.
ידענו שאנחנו מקצועיים, יש לנו רקע מתאים, למדנו וחקרנו את הנושא, והפכנו למומחים, אבל הערכנו שברגע שנתחיל לפרסם דירוגים, נצטרך לשכנע אנשים ביכולות שלנו כדי שיסכימו לבחון את הדירוג.
אני זוכרת שחשבתי הרבה על הנראות של המוצר. חשבתי שאנחנו פונים לאנשים שלא מכירים אותנו, ומצפים שהם יקבלו אותנו כמומחים לקרנות נאמנות. החשש העיקרי היה שהם יאמרו – אבל מי אתם בכלל? ואיך אתם יודעים לדרג? למה שנאמין לכם?
הפיתרון היה ליצור מוצר שמשדר רמת מקצועיות גבוהה גם במראה ולא רק בתוכן.
עבדנו הרבה מאד על התוכן, כמובן, אך גם על הצורה, וכך כבר הגיליון הראשון נראה מאד מקצועי: מודפס על נייר כרומו, עם טבלאות מרשימות וליי-אאוט מקצועי. החומר השיווקי הנלווה (ברושור, טופס הרשמה, מעטפה למשלוח הצ'ק) שידר רצינות, ידע, ומקצוענות, והכל עשה רושם של מוצר שגוף גדול עומד מאחוריו.
הצלחנו בכך מעל המשוער.
אף אחד, אף פעם – לא איש פרטי, לא מישהו מהתעשייה, ולא מהעיתונות – שאל אותנו אי פעם: מי אתם, מה פתאום, איך ולמה. זו הייתה משוכה שעברנו בקלות.
אבל היו בעיות אחרות, שאותן לא צפינו..
ההפתעה
מאחר שכיוונו לקהל הרחב חשבנו שיהיה נכון להגיע אליו דרך העיתונות. וכך במקביל למשלוח החוברות בדואר הוצאנו הודעות לכל העיתונים. ההיענות היתה מעבר לציפיות!
ב"הארץ" קיבלנו כתבה גדולה שכללה ראיון, סיקור מעמיק של הנושא וטבלה שהציגה את הדירוג הראשון שפרסמנו. עוד באותו בוקר קיבלנו 3 מנויים ראשונים:
"מגדל" עשתה מנוי למנכ"ל הקרנות וליו"ר הדירקטוריון (משה טרי, לימים ראש רשות ני"ע), ו"פסגות" – לגבי רביד, המנכ"לית המיתולוגית שהקימה את פסגות.
אתם מאמינים? הם התקשרו בתשע בבוקר, שאלו כמה עולה מנוי, אמרנו "250 שקל + מע"מ לשנה, מחיר היכרות" והם מיד רשמו צ'ק. פסגות שלחו צ'ק עם שליח בתוך שעה ומגדל שאלו אם זה בסדר שהצ'ק יגיע מחר (:
ועוד דבר שלא צפינו קרה ממש באותו שבוע: פסגות, שהקרן שלהם יצאה ראשונה בדירוג הראשון שפרסמנו, יצאה במסע פרסום ענק לקרן, תוך שהיא מצטטת את הדירוג, וממנפת את כל העניין לגיוס של 50 מיליון שקל לקרן בתוך ימים ספורים.
זה היה כמו תפוח שנפל לנו על הראש אבל שום "קליק" לא נרשם.. (ɸ)
הצלחה גדולה על ההתחלה
בינתיים החוברות ששלחנו בדואר הגיעו ליעדן.
התחלנו לקבל טלפונים, אנשים התקשרו לשאול מה זה ואיך הגענו אליהם (הדיוור השיווקי היה פחות נפוץ אז בארץ) אבל מה שיותר חשוב – הצ'קים החלו להגיע!
אנשים מילאו פרטים, צירפו המחאה על סך 292 שקלים (דמי מנוי לשנה), ושלחו לנו בדואר.
אני עדיין זוכרת את ההתרגשות – ההליכה ברגל לתיבת הדואר כל יום בצהריים, וההפתעה הנעימה כשראינו את המעטפות שחיכו לנו שם (ולעיתים אכזבה על תיבה ריקה). אבל הזרם היה יציב, וכך בתוך חודשיים היו לנו קרוב ל- 100 לקוחות (96 ליתר דיוק..)
היינו מאושרים עד הגג (:
המצאנו דבר חדש! ואנשים מוכנים לשלם עבור זה!! ← האישור האולטימטיבי שזה שווה. זאת הרגשה נהדרת..
מתוך אותם כ- 100 לקוחות ראשונים, רבע היו מנהלי קרנות נאמנות (ומספרם עוד עלה בחודשים הבאים, כך שלאחר כחצי שנה כמעט כל חברות ניהול הקרנות הפכו למנויים).
זה כבר היה התפוח השני שנפל על ראשנו אבל עדיין לא ירד האסימון.. (ɸɸ)
ראינו את זה, אבל לא הפנמנו.
בינתיים המשכנו להתקדם במרץ: קיבלנו המון פרסום חינם בתמורה למידע איכותי שהעברנו לעיתונים. בהדרגה התהדקו היחסים שלנו איתם, למדנו מה מעניין אותם יותר ומה פחות, ואיך ומתי להעביר להם ידיעות.
אבל אף יותר מכך – יצרנו צורך שלא היה קיים: ברגע שהעיתונאים גילו שאפשר לקבל מאיתנו מידע מעניין וחשוב, שלא היה להם בעבר, הם החלו לכתוב הרבה יותר על קרנות נאמנות.
בתוך זמן לא רב הפכנו לגוף מוכר ונחשב. ידיעות שלנו התפרסמו בכל העיתונים מדי שבוע. באו לראיין אותנו לטלוויזיה, קיבלנו בקשות, הצעות ופניות מכל מי שקשור בתעשייה – מנהלי קרנות, עיתונאי כלכלה, רשות לני"ע – וכל זה תוך פרק זמן קצר, בלי שהיינו מחוברים או מקושרים, ובלי השקעה כספית משמעותית.
אבל מיהו בעצם הלקוח שלנו?
עכשיו פרסמנו דירוג חדש בכל חודש: ב – 15 בחודש הפצנו גיליון למנויים, לאחר שאספנו נתונים, דירגנו, כתבנו תוכן, הכנו את העיתון לדפוס, הדפסנו ושלחנו למנויים בדואר.
במקביל, הגברנו את מאמצי השיווק: מכרנו גם דרך סטמצקי, בקיוסקים, בשבוע הספר, והתחלנו לכתוב בגלובס. בהמשך קיבלנו טור שבועי בידיעות אחרונות, ופרסמנו שם גם את הדירוג השנתי שלנו לקופות הגמל.
אך זרם המנויים הפרטיים החדשים דעך לאיטו, על אף הפרסום הרחב שקיבלנו.
ככל שחלף הזמן, הסתבר שהציבור הרחב התרגל לקבל מידע חינם מהבנקים, ומבחינתו המידע הזה היה תחליפי לגמרי לזה שאנחנו הצענו בתשלום.
מצד שני, פנו אלינו עוד ועוד גורמים מהתעשייה.
הפרסומים הרבים שלנו בעיתונות הכלכלית, שהופיעו עתה באופן קבוע, הפכו אותנו לגוף מוכר ונחשב והם שהיו אחראים במידה רבה לקפיצת המדרגה הבאה:
ראשית, מנהלי הקרנות התחילו להשתמש בדירוג שלנו ככלי שיווקי – הם פרסמו מודעות עם הדירוג שקיבלו מאיתנו.
שנית, הצורך לספק חומרים מעניינים לעיתונות הכלכלית, והקשרים המתהדקים עם מנהלי הקרנות¹ הביאו אותנו לייצר חומרים חדשים וייחודיים:
בנינו מאגר נתונים שהיה יחיד במינו, ובעזרתו התחלנו לחקור נושאים שעד אז לא נבדקו בישראל כמו דמי ניהול, סוגי קרנות, זרימות כספים לקרנות וכדומה.
אבל מיהו באמת הלקוח שלנו? יש לנו לקוח משלם או שאין לנו? ומהו המוצר שאנחנו מוכרים?
הקשרים עם דמויות מפתח מתהדקים
הנושאים הללו עוררו עניין רב בקרב "קהילת אנשי שוק ההון" ופתאום אנשים התקשרו ורצו לדעת מה קורה עוד לפני שקיבלו את הגיליון המודפס. הרגשנו שמנהלי הקרנות מצפים להרבה יותר מידע ובאופן מיידי.
ויום אחד קיבלנו הזמנה לארוחת צהריים. עם גבי רביד (המנכ"לית של פסגות) ודני זילביגר, הסגן שלה. המזכירה שהתקשרה לתאם (והתפלאה שאין לנו מזכירה) לא אמרה במה בדיוק מדובר, ורק ביקשה לקבוע מועד ולהזמין מקום במסעדה נחשבת.
אמרנו אוקיי. כמובן.
בסוף אותו מפגש הבנו שלוקחים אותנו מאד ברצינות, הרבה יותר ממה שחשבנו. שתוך זמן קצר הפכנו לגוף מוכר ונחשב. לאוטוריטה מקצועית. שיש אנשים בתעשייה שרואים הרבה יותר רחוק מאיתנו. שיש כאן פוטנציאל גדול, שאנחנו עדיין לא מבינים.
וזה כבר היה התפוח השלישי שנפל לנו על הראש והפעם האסימון נפל.. (ɸɸɸ)
הוורסיה השניה: מוצר לקהל המקצועני – מנהלי הקרנות
אותו מוצר באריזה חדשה – והמחיר קופץ פי 5
בזמן שאנו מחכים להמוני מנויים חדשים מהקהל הרחב (עדיין לא ויתרנו עליהם) החלטנו שכדאי להוציא מהדורה מיוחדת לאנשי התעשייה, שתשים דגש על הנושאים שמעניינים אותם (ולא נמצאים היום בשום מקום) ושתהיה זמינה להם כמעט מיידית.
המוצר שחשבנו עליו היה גירסה חדשה של הגיליון הרגיל, שתשלח במייל:
כל כמה ימים שלחנו במייל חלק מהגיליון, לפי קצב ההתקדמות, כך שעד אמצע החודש המנהלים קיבלו את כולו (את הגירסה המודפסת הם אהבו לתייק לצורך עיון עתידי: מידי פעם היינו מקבלים טלפון עם בקשה להשלים חוברות חסרות. כך ידענו שהמנכ"ל עומד להתחלף, שכן המנכ"ל העוזב לקח איתו את כל החוברות).
המוצר החדש (קרנות מידע זהב בפקס ובמייל) יועד רק למנהלי קרנות וומחיר המנוי שלו עמד על 1250 שקל לשנה (+מע"מ). פי 5 ממחיר המנוי הרגיל! בהמשך המחיר עלה ל- 1900 שקלים ועם המחיר הזה נשארנו הרבה זמן.
בהדרגה רוב חברות הקרנות עברו למנוי החדש. מבחינתם זה היה כדאי – המידע שהם קיבלו, במועד שבו הוא נשלח, היה שווה להם את ההפרש. לגמרי.
ביסוס המוניטין, אנחנו הופכים לאוטוריטה בתחום
הצורך לשלוח למנויים חומר מקורי ומעניין והביקוש ממדורי הכלכלה לאייטמים מקוריים גרם לנו להרחיב את תחומי הכיסוי ולהעמיק את כתבות המחקר שפרסמנו. התוכן שלנו הפך יותר איכותי, יותר מקצועי, ויותר מבוקש.
למרות שכל הזמן המשכנו לדרג את הקרנות, המוניטין שלנו נבנה דווקא בזכות התוכן, שאת טיבו קל יותר להעריך: התוכן שלנו היה בעל ערך, אמין, מדוייק, ומעמיק.
ניתוח תנועות הכספים מ/ואל הקרנות, הבדלים בדמי ניהול, מגמות השקעה, עמלות נסתרות, הבדלים בין קרנות – כל אלו ועוד סיפקו לנו רשימת נושאים בלתי נגמרת ואפשרויות נרחבות לקבלת פרסום חינם.
את הדירוג עצמו היה קשה יותר להעריך, מאחר והאלגוריתם היה מסובך. וכך הפך התוכן שלנו, שהוכר כאיכותי ומקצועי, ל"מליץ היושר" של הדירוג, שתרם לאמינותו ולאיכות הנתפסת שלו.
תוכן מבוסס מומחיות משרת אותנו כל הדרך להצלחה
וכך התוכן שיצרנו שירת אותנו 3 פעמים:
• מיתוג ללא עלות
התוכן האיכותי הגדיר אותנו כאוטוריטה מקצועית בקרב אנשי תעשיית שוק ההון והעיתונאים הכלכליים ובכך חיזק את הקשרים בינינו לבין מנהלי הקרנות, והפך את קרנות מידע זהב ואת הדירוג למותג חזק.
• מוצר שמכרנו תמורת תשלום
התוכן האיכותי היה ה"בשר" בגיליון החודשי שמכרנו למנהלי הקרנות (קרנות מידע זהב בפקס ובמייל). אילו היינו מציעים רק טבלאות דירוג ספק רב אם היינו יכולים למכור את זה. אבל יותר מכך, האיכות הגבוהה (והממותגת) איפשרה לנו לגבות מחיר גבוה על המנוי החודשי.
• פרסום חינם
התוכן היה משהו שאפשר לתת לתקשורת. מאחר והוא היה איכותי וייחודי היה לו ביקוש גבוה. וכך קיבלנו כתבות גדולות שסידרו לנו פרסום – אפקטיבי במיוחד – חינם.
ומאחר והדירוג שלנו הפך למותג חזק – העיתונים רצו לפרסם גם אותו, מה שכמובן נתן לנו עוד פרסום חינם וגם חיזק את הדירוג.
מוצר חדש: שלב ביניים בדרך אל הוורסיה השלישית
בינתיים השימוש בדירוג שלנו במודעות הפרסומת של הקרנות התרחב, והפך אצל חלק מהמנהלים לסטנדרט.
כדי לעשות את הדירוג יותר קומוניקטיבי, התחלנו להשתמש בכוכבים (במקום במספר): ציון של 5 כוכבים ניתן לקרנות שדורגו בעשירון העליון וזה איפשר לקרנות להציג את הדירוג שלהם באופן גרפי במודעות.
על השימוש הזה בדירוג קיבלנו מהקרנות תשלום – וכך נולד מוצר חדש, שגם הוא נשען על המיתוג הגבוה שבנינו: דירוג הכוכבים של קרנות מידע זהב.
הוורסיה השלישית: מוצר ליועצי ההשקעות
היה לנו מוצר מצוין ביד וידענו את זה אבל רק כשהבנו איך עובדת השיטה (וזה לקח הרבה זמן) עלינו מדרגה:
רק כאשר זיהינו את משולש הכוחות ואת היחסים ביניהם – מי משלם, מי משתמש, ומי מחליט – היינו מוכנים לוורסיה השלישית, זו שממנה הרווחנו במיוחד.
משולש הכוחות: המשלמים, המחליטים, המשתמשים
לעיתים 3 התפקודים מתנקזים לכתובת אחת: מצאתם לקוח שהוא גם המחליט, גם המשתמש, וגם המשלם. אך פעמים רבות התפקודים הללו מתחלקים בין אנשים שונים.
חישבו על אבא שהולך עם הילד שלו לקניות בסופר:
האבא תמיד משלם, המשתמש הוא לעיתים הילד בלבד, והמחליט – לעיתים הילד מחליט בעצמו, לעיתים האבא משתתף בהחלטה ולעיתים גם האמא, בשלט רחוק דרך הטלפון.. גם אם הילד איננו נוכח – ההורה שעושה קניות זוכר את העדפותיו ומתחשב בהן.
היצרן חייב להתחשב בהורה, שיכול להטיל וטו על הרכישה, אבל בו בזמן עליו גם לקלוע לטעמו של הילד.
לכן המוצר צריך "לדבר" עם לקוחות שונים, בו זמנית: עם הילד, עם האבא, עם האמא, ואולי עוד. לכל אחד תפקיד שונה בתהליך הקניה וכל אחד בא עם אג'נדה שונה.
הפרסומת הקלאסית: "כי בשבילו זה דני ובשבילך חלב.." מדגימה זאת נהדר: המוצר מפתה את הילד, אבל מבטיח אי-התנגדות של האמא (שיכולה לעצור את הקניה) ע"י שימוש בסעיף הבריאות.
גם במקרה שלנו הסתבר שתהליך המכירה מורכב יותר ממה שחשבנו.
הלקוח שראינו לנגד עינינו בתחילת הדרך היה המשקיע הקטן, זה שרוצה להיכנס לבורסה, ואין לו הרבה ידע / כלים / זמן. הוא מעדיף השקעה בקרנות נאמנות, כי היא פשוטה יותר.
אבל גם היא לא קלה כמו שנדמה: לבחור מתוך יותר מ- 1000 קרנות מסוגים שונים, של עשרות מנהלים, זו לא בחירה פשוטה. רצינו לתת לו כלים שיעזרו לו לבחור את הקרן הטובה ביותר עבורו.
אך אז גילינו שהמשקיע הקטן אומנם רוצה מידע שיעזור לו בבחירה, אבל הוא לא מוכן לשלם: הוא מאמין שהמידע שהוא מקבל בחינם טוב מספיק.
הבנק נתפס כגוף כמעט-ממשלתי ולא כגוף מסחרי רגיל, ולכן הלקוח מאמין במידע שהבנק נותן לו. בפועל, לפני רפורמת בכר, אלא אם התעקש במיוחד, הלקוח קיבל בעיקר מידע על קרנות הבית*.
זו היתה בעיה שלא צפינו.
במקביל, הבנו את כוחו העצום של היועץ בבנק: הוא זה שמציג למשקיע רשימה קטנה של קרנות שמתוכן יבחר המשקיע קרן*. מבחינת מנהלי הקרנות, קשה מאד להיכנס לרשימה הקצרה כאשר יש 1000 קרנות.
וכאן שמנו לב לעוד שני דברים:
▪ ראשית, למנהלי הקרנות חשוב מאד אך קשה להגיע לתודעת היועץ – תנאי הכרחי לכניסה לרשימה הקצרה – ולכן הם יהיו מוכנים לשלם על כך.
▪ שנית, גם ליועץ קשה: יש המון קרנות אך אין לו מספיק כלים למיין אותן (היום יש מערכות דירוג בכל הבנקים*). לכן אם תינתן לו חוות דעת או המלצה ממישהו אובייקטיבי – זה יתאים לו.
וכך נולדה הוורסיה השלישית:
דירוג הכוכבים של קרנות מידע זהב ליועצי ההשקעות.
זו היתה חוברת מיוחדת שהפקנו בכל חודש ליועצים. לכל מנהל קרן שבחר להשתתף בחוברת (תמורת תשלום) ניתן דף זהה, ובו הצגנו את הקרנות שלו ואת דירוג הכוכבים שלהן.
כך היועץ קיבל מידע בעל ערך (הדירוג) ממקור מקצועי ואובייקטיבי (בניגוד למידע שיווקי של מנהלי הקרנות) ואנחנו הרווחנו את דמי ההשתתפות.
הוורסיה השלישית ענתה לצרכים של 3 סוגי הלקוחות שזיהינו: מנהלי הקרנות, היועצים והמשקיעים.
כולם היו לקוחותינו אך לכל אחד מהם היה צורך אחר ותפקיד שונה בתהליך הקניה. ואנחנו היינו צריכים להבין מי משלם, מי מחליט, ומי משתמש.
■ המשלמים: מנהלי הקרנות
הם שהרוויחו מחשיפת הקרנות שלהם ליועצים, ולכן היו מוכנים לשלם.
מנהלי הקרנות הם גם היוזמים (Initiators): הם שרצו להביא לידיעת היועצים את הקרנות הטובות שלהם, על מנת שאלה ימליצו עליהן למשקיעים. הם אלה שחשו בבעיה – קושי בחשיפת המוצרים שלהם בפני הלקוחות.
באופן פרדוקסלי, המשקיעים, שלא היו חשופים לאפשרויות הרבות, היו פחות מודעים למורכבות שבבחירה ולכן פחות חשו שיש בעיה, למרות שהם היו הנפגעים העיקריים מהשקעה לא טובה.
■ המחליטים: יועצי ההשקעות
הם שהחליטו לעשות שימוש בחוברת. מאחר והם נעזרו בה בשלב הייעוץ למשקיע, ברגע הבחירה והקנייה של הקרן (ממש ברגע שהלקוח מושיט את היד למדף ובוחר) – מנהלי הקרנות שילמו.
■ המשתמשים: המשקיעים
הם שהפיקו תועלת מן הדירוג, שכן כך יכלו להשקיע בקרנות טובות יותר. חלקם הכירו את החוברות, לחלקם היועץ הראה את הדירוג של הקרן בחוברת בעת שהמליץ עליה, וחלקם היו פחות אקטיביים בתהליך הבחירה ופשוט קיבלו את המלצת היועץ, אך גם אלה וגם אלה נהנו בסופו של דבר מן הדירוג.
הכוח הרביעי: המכתירים
לשלושת הכוחות האלה אני רוצה להוסיף כוח רביעי: המכתירים – אלה הם משתמשים שמשלמים בפרסום.
פרופסור פיליפ קוטלר (Philip Kotler) בתיאוריה שלו DMU – Decision Making Unit הגדיר 6 פונקציות שמשתתפות בתהליך הקניה, לכל אחד תפקיד שונה אך תרומה מכרעת להצלחת התהליך: יוזם, משפיע, מחליט, משלם, מבצע, ומשתמש. הסבר פרקטי של התיאוריה אפשר לקרוא כאן.
המכתירים שלנו הם חלק מקבוצת "המשפיעים" (Influencers).
■ המכתירים: אנשי המדיה
המשתמשים הללו – כמו עיתונאים שמשתמשים בתוכן שלך להכנת כתבות, או מארגני כנסים שמשתמשים בך כמרצה ומוכרים כרטיסים לאירוע – מפיקים תועלת מהמוצר שלך אך במקום כסף הם משלמים לך בחשיפה:
הם נותנים לך פרסום שיוצר לך קרדיט מקצועי כמומחה בתחום, והופך אותך לדמות מוכרת עבור לקוחות פוטנציאלים.
למכתירים יש כוח – להפוך אותך למומחה, להעניק לך אמינות והכרה, לתת לך במה שתחשוף אותך לקהל הרחב. הם חשובים מאד להצלחתך. אבל גם הם זקוקים לך, ממש כמו שאתה זקוק להם.
שני דברים שכדאי לזכור בעניינם:
▪ צריך לבחור בתשומת לב רבה את המכתירים, ללמוד איך לעבוד איתם, ולזכור:
• חלקם מתחרים זה בזה, צריך לדעת לתמרן
• לפעמים המכתירים מחליטים להתחרות דווקא בך²
• אסור להבטיח ולא לספק את הסחורה
• זה מאמץ מתמשך שאין לו סוף
• תמיד יכול לצוץ "כוכב" חדש (שיחליף אתכם)..
▪ כל אחד, בכל תחום יכול למצוא ולהשתמש במכתירים:
טעות נפוצה היא לחשוב שרק בענפים ספציפיים, או במצבים מיוחדים, ניתן לעשות זאת.
אם אינכם מוצאים מכתירים, נסו לחפש "משפיעים" – מטעמכם (כמו העיתונאים) או כאלה הקשורים כבר למשתמשים או למחליטים (כגון role model).
כאשר הבנו את מערכת הכוחות – התחלנו באמת להרוויח!
אז מה עושים כשיש לך מוצר מצוין אבל הקונים לא רוצים לשלם?
אם קהל היעד שלך לא רוצה לשלם – זה לא אומר שלא ניתן למכור את המוצר. אבל זה אומר שיש צורך לבדוק כמה דברים:
1. מאפיינים נלווים שניתנים לשינוי
לב המוצר אולי מצוין, אך יתכן שמאפיינים-נלווים, שנראים לכם משניים, עוצרים את המכירה. למשל: מועד הפצה, אריזה, אפיקי שיווק, דרישת התחייבות, קלות שימוש, הילה חברתית, המלצות, נגישות ועוד ועוד, וכל זה לפני שדיברנו על המחיר.
כדאי לבדוק – האם שינוי קטן באחד המאפיינים הללו יהפוך את המוצר שלכם ליותר אטרקטיבי?
לא תמיד הפיתרון הוא להוריד מחיר. להיפך: לעיתים דווקא שינוי מאפיין-נלווה עם העלאת מחיר יהפכו את המוצר שלכם למכיר יותר.
המוצר החדש שלנו, קרנות מידע זהב בפקס ובמייל, היה חדש רק במועד ובאופן ההפצה. לב המוצר לא השתנה. אבל שינוי שני הפרמטרים הנלווים האלה עשה את כל ההבדל.
עדיפה אבולציה על פני רבולוציה: כדאי לשנות את המוצר מעט בכל פעם ולבדוק את התגובות, מהן ניתן ללמוד לאיזה כיוון להתקדם.
קשה עד בלתי אפשרי לנחש מראש את התגובות, מה עוד שהן מושפעות גם משינויים בשטח שלא תלויים בכם, ולכן מהפך דרמטי מדי הוא סיכון גדול.
2. זַהוּ מיהם הלקוחות ומה תפקידם בתהליך המכירה
לעיתים קרובות "הלקוח" שלך אינו ישות אחת אלא הוא כולל מספר ישויות, שכל אחת ממלאה פונקציה שונה:
משתמש, מחליט, משלם, ואולי גם:
יוזם (את תחילת תהליך הקניה), משפיע (על הפונקציות האחרות), ומבצע (את הרכישה בפועל).
חייבים לזהות את ממלאי התפקידים הללו, לדבר עם כולם, ולפנות לכל אחד מהם באופן המתאים לו. ובסוף כמובן – לשלוח את החשבון לכתובת הנכונה..
המוצר השלישי שלנו, דירוג הכוכבים של קרנות מידע זהב ליועצי ההשקעות, הצליח כאשר זיהינו שאומנם היכן שיש צורך – אין מוכנות לשלם (המשקיעים) אבל יש מישהו אחר שיהיה מוכן לשלם (מנהלי הקרנות) כדי להגיע – דרך צד שלישי (היועצים) – לזה שיש לו צורך (המשקיעים).
אם המוצר שלך אהוב ומבוקש אך אף אחד לא רוצה לשלם: זה אומר שמצאת "משתמשים" שהם לא "משלמים" ועליך למצוא מישהו אחר שישלם.
אם המוצר באמת מצוין – אז מישהו, מתישהו, יהיה מוכן ירצה לשלם עליו.
כדאי להירשם לעידכונים מהבלוג:
< הערות >
- חברות ניהול הקרנות היו גם מנויים שלנו וגם ספקי מידע – הם העבירו לנו נתונים ודיווחים מידי חודש שאותם אספנו ועיבדנו, ומהם יצרנו את הדו"חות שלנו.
- ב- 5.12.93 התפרסמה הכתבה הגדולה הראשונה עלינו, בעיתון "הארץ", כולל ראיון, לאחר ביקור של הכתב אצלנו במשרדים (כשבוע קודם לכן). בכתבה סופר כי "קרנות מידע זהב מציגה שני חידושים: ראשית היא מנתחת ומדווחת על קרנות נאמנות מבלי להיות קשורה בקרן נאמנות כלשהי. שנית, היא כוללת בדיווחיה התייחסות לסיכון הכרוך בהשקעה בקרן, לצד ההתייחסות המסורתית לתשואה." בהמשך מסביר הכתב באריכות על שיטת הדירוג ומהו מדד שארפ. ב- 3.1.94 הודיע עיתון "הארץ" שהוא יפרסם את מדד שארפ לכל קרן כחלק מטבלת השערים היומית של קרנות הנאמנות שהעיתון מפרסם מדי יום: "הפעם הראשונה שבה עיתון יומי כלשהו, בארץ ובעולם, מפרסם את מדד שארפ היא היום." בשולי הדברים נאמר, שלמרות שחישוב מדד שארפ נראה פשוט במבט ראשון, זה לא כך בפועל, והעיתון, שרצה לקפוץ על הרכבת, הפסיק לפרסם את המדד אחרי זמן לא רב.
< * דיסקליימר disclaimer * >
- כל הכתוב כאן על הבנקים, היועצים, ומנהלי הקרנות משקף את דעתי בלבד, ומובא כאן במתכונת של case study לצורך לימוד בלבד. האירועים המתוארים כאן התרחשו בשנים 1993-2006.
- מערכת היעוץ הבנקאית עברה שינוי מקיף לאחר רפורמת בכר, שחייבה את הבנקים למכור את חברות הקרנות לגופים חוץ בנקאיים. כלים רבים שזמינים היום ליועצי ההשקעות לא היו זמינים בעבר.
- הרשות לני"ע אוספת ומפרסמת היום נתונים רבים על קרנות הנאמנות, והיא לא עשתה זאת בעבר. כמו כן, החוק להשקעות משותפות בקרנות הנאמנות השתנה בעשור האחרון והונהגו כללים רבים ותקנות חדשות.
